猫窝

Hello 2015.

A photo posted by Junyu Wang (@junyu) on Jan 13, 2015 at 8:33am PST

我写完上一篇关于「创造性工作」和「事务性工作」的文章后，一下子就获得了长达两个星期几乎不受任何打扰的创造性工作时间，深深的幸福。在这两周里，作为消遣，我还把《Good Strategy，Bad Strategy》和《Zero to One》这两本讲 Strategy[1] 的书读了两遍。

《Good Strategy, Bad Strategy》的作者 Richard Rumelt 教授，自己也曾经是一名 NASA 工程师。他在书中回忆起辅导一家卫星制造公司做 Strategy 的故事——高级工程师们质疑作者的方法是否「科学」，而作者把 Strategy 比做科学研究中的「」(hypothesis)。如果说「科学」是指一个可以被可观察到的事实可重复地验证，「」不应该是通过逻辑推理自然演绎得出的，而应该是归纳得出，所谓「大胆假设，小心求证」，是这个意思。

《Zero to One》的作者 Peter Thiel 的风格更为强势一点，他甚至没有进行什么演绎，而是直接告诉你「世界就是像我说的这样」。两本书在不同话题上的视角并不完全一致，就「成功公司」而言，Peter 认为成功公司都必然在某个领域拥有垄断地位，只有远离竞争，才有可能有精力去创新，产生「从 0 到 1」的发明创造；Richard 认为「从 0 到 1」的发明创造能带来长期持续的竞争优势，但公司往往会误以为这些竞争优势是来自于当下的努力，而不是前人的发明创造，于是会不再 Focus，走向失败。但不管 Peter 还是 Richard 都同意，好的 Strategy 的核心是 Focus。Focus 意味着先选择一个足够小的市场，将大量资源倾注其中，获得优势后再逐步扩张。

有时候，Focus 还意味着方法论的竞争。一个简单但经常在争辩中被忽视的常识是，要达到一个目标，往往同时存在很多种「正确」的方法。选择其中的哪一种 Focus 的方法做为 Strategy，是主观的选择。如果认为 Strategy 可以通过演绎顺理成章地得出，也就忽视了其中的主观因素，也就不可能达到 Focus。

我原来想开这个公众号，或多或少也是难以容忍朋友圈或微博上不时「疯转」的各种「谬论」，总想驳斥一下。比如说，在那两周里面我看到一条微博，大意是说 brainstorm 这种方法一无是处，恰巧这又是我使用得很熟练的一种方法。「宣传思想阵地，我们不去占领，别人就会去占领」，Brainstorm 有没有用，怎么用，展开来可以写好几本书。但有太多文章都过于轻率地总结出了某种你看起来必须遵守的「」。不管是关于人生、产品，还是创业，能用 140 个字简单明了地讲清楚的「」，大多数应该在中小学阶段就学习过，并且我们会称之为「常识」。

人们对这种实用主义的、可快速消费的成功学指南 (又称「鸡汤」) 总是怀有功利性的希望。我对此的最初感受来自于高考考了个高分后参加的一些高考经验报告会。不管是商业性质的报告会还是非商业性质，主办方往往都希望我能总结出三五条经验，让听众们能记在笔记本上，这样子会感觉很有收获。这个要求对我有些为难，因为在我身上「有用」的经验，不见得在其它人身上也有用。我在高中时谈恋爱，也爱上网，当然我也很勤奋；但我也见过两耳不闻窗外事的苦行僧式的学霸，也见过轻轻松松的学霸，都有。这几年参加的一些「创业讲座」，场面大同小异，只是「记在笔记本上」变成了「发在朋友圈」而已。人们期盼的是若干条「」(或「陷阱」)，只要照着这些做 (或避开)，就能取得成功。

我可以把自己做为一个 case study 提供出来，但做为一个花了六七年时间学习物理的理科生，我对总结「真理」抱有一些敬畏。即使研究透了量子力学，明白了客观世界运行 (迄今为止已知) 的最基本「真理」，也并不能帮你理解「黑猫为什么总是在猫砂盆外面拉屎」。

有时候担心过于强调对客观世界运行「真理」的敬畏之心，容易变成「虚无主义的毒箭」，或某种「Indefinite Optimism」，以至于无法实施任何 Strategy。我的同事们前几年在 Perf 里给我写的反馈是，我经常倾向于指出一件事情「不对」，却很少指出要如何才「对」——驳斥谬论、破除迷思 (myth) 要比重建秩序容易得多。这件事情困扰了我一段时间，直到我想明白「创造」和「研究」的区别。「研究」在乎真理，而「创造」专注在如何「改变」未来上。既然是改变未来，就不存在 100% 的确定性，Strategy 所需要的支持并不是成功学的「真理」，而是做出主动的选择。走出对 100% 确定性的舒适区，反而轻松得多。

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我很忙。也经常熬夜。这件事有点困扰我，而且也有点恶性循环。每天晚上应该去睡觉的时候总会想起来还有那么多工作没有完成，总是会有点儿内疚；多做一会儿，一两个小时就又过去了，而这只会让第二天更晚睡。

我有时候想，也许真的把一周切成 6 天，每天 28 小时会更适合我的作息。

许多 [1] 关心我的人希望我能改一下，我自己也经常在琢磨这种情况出现的原因。我想试着分析一下。

我的工作是 CEO，和我的 Co-founder 们一起「管理」着一个大约 400 人的组织，也就是豌豆荚。算上我们自己，这个组织层次最「深」的地方，已经有 3 层 Manager 了。所以，大家可以想象，我有很多事务性的工作——会议、1:1、面试、采访、邮件、微信、签报销单，有时候也需要出去礼节性地充一些场面。

我在上一篇文章里粗略统计了这些工作所占的时间——2014 年，我在 1554 个会议花费了 1569 个小时；在 Web 版的 Gmail 里面又另外花了 530 个小时。如今我开会的时候很少带电脑，所以这两者是可以直接相加的，那么大约一年是 2100 小时。一年的工作日大约有 300 天 [2]，平均下来每天已经是 7 小时了。如果我在一个「正常的」朝九晚五的企业的话，那么这些事务性工作本身就几乎已经可以占满一个全职工作了。

但我还有另外一个世界。这个世界充满了创造性的工作——设计战略、产品、组织结构、阅读分析研究，等等。我用纸质的笔记本、钢笔、即时贴、iPad [3]、MacBook 等等来完成这部分工作，诉诸于文字、示意图。

这两种工作性质的区别，The New York Times 去年夏天的一篇文章 Hit the reset button in your brain 做了一些总结：

The task-positive network is active when you’re actively engaged in a task, focused on it, and undistracted; neuroscientists have taken to calling it the central executive. The task-negative network is active when your mind is wandering; this is the daydreaming mode. These two attentional networks operate like a seesaw in the brain: when one is active the other is not.

我对神经科学、认知科学不熟悉，但我感觉我的事务性工作就是前面的「task-positive network」，而创造性工作是「task-negatize network」。白天会被我有意识地塞满会议，而中间偶尔空出的半个小时或一个小时，也会被我用来处理一些其它的事务性工作。而只有在整段的、无人干扰的「空余」时间里面，才有可能进入创造性工作的状态。

事务性工作的产出是线性的，随时可以暂停和继续。如果我有 30 分钟的时间，我可以面试一位候选人；如果我有 120 分钟的时间，我就可以面试四位候选人。事务性工作的工作量变大的时候，增加更多的时间，是可以完成，并且可以预测需要花费多少时间完成的。而创造性工作的产出是非线性的，也许你要花费半个小时的时间进入某个状态，刚刚开始动笔写写画画，但对不起，这时候来了一个电话，或者有人过来打个个招呼，于是就需要重新花半个小时进入这个状态。

大多数的「老板」，主要处理的是事务性工作。但，对我来说，创造性工作才是我，做为 CEO，能产生「竞争优势」的部分。

要在一个节奏快的组织里面做好一个 manager，还得随时保持「On Call」的状态，处理各种「突发」的事务——有一个决策临时需要你的意见，有一个临时的报销单需要签字，有一个重要合作伙伴突然打了个电话来，一个据说必须今晚召开的会议，等等。于是要找出大段的「空余」时间越来越困难，越来越碎片化。

所以我对事务性工作的数量多少并不觉得太困扰。如果我有更多的事务性工作需要完成，我可以通过增加工作时间来解决，这是线性的。但创造性工作的产出是非线性的，如果我不能拿出更多的整块时间，那我是无法完成这些工作，或者要付出 10x 的时间才能完成。这才是痛苦的。这会影响我的产出。

我前两天看到上面这张图，「著名创意人士」的生活规律 [4]。我本来以为大家都是夜猫子，结果发现大多数人都是早睡早起的 [5]。这戳穿了我一直的一个理论——只有半夜才能有创意。但他们看起来都不怎么需要做 Day Job 的样子，这对我来说很奢侈。

我自己做了一些尝试来改进自己的产出——例如，白天的事务性工作安排尽可能排满，不留碎片；每周三我原则上不开会，这样子至少每周有一天可以专心独立工作；十一月的时候我甚至请了一个星期的「假」在家里专心工作；在纠结了很久会不会破坏「透明」的原则以后，我关闭了自己 Calendar 的访问权限，这样子安排会议必须通过助理提前安排，否则我经常没法对临时的会议「说不」；进入创造性工作的状态时我手机基本也不打开，不开邮件和 IM，也避免呆在自己的工位上。此外，我也在努力减少我的事务性工作，毕竟那不是我最擅长的事情。

但感觉这些还不够。所以我很想请大家支支招，有没有什么办法可以解决这个困扰。Paul Graham 大概也有类似的困扰，他在多年前有一篇叫《Maker’s Schedule, Manager’s Schedule》的文章中说：

Till recently we weren’t clear in our own minds about the source of the problem. We just took it for granted that we had to either blow our schedules or offend people. But now that I’ve realized what’s going on, perhaps there’s a third option: to write something explaining the two types of schedule. Maybe eventually, if the conflict between the manager’s schedule and the maker’s schedule starts to be more widely understood, it will become less of a problem.

说回一点 28-Hour Day，几年前的愚人节我曾经拿这个事情开过玩笑，决定将豌豆荚的日历改成每周六天，这样子我们就只上五天班了。28-Hour Day 做为一个历史悠久的想法，xkcd 曾经画过，而且还有一个来自 1997 年的网页用 Comic Sans 字体对它的好处做了详细的介绍 。但据说学界的实验显示，这会给普通人类带来很大痛苦。

这周几乎全被工作占满，所以没怎么读书和读新闻。Las Vegas 正在开的 CES 看起来是这几年最好的一届，我准备下周再花些时间回顾一下，但 The Verge 拼的这个视频看起来很棒。

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A photo posted by Junyu Wang (@junyu) on Jul 7, 2014 at 7:19pm PDT

我在 2014 年：

• 用手机、iPad 和相机拍了 7105 张照片或视频，全部存在 Google Photos。最多的 5 月是 1126 张，最少的 12 月是 157 张。这里面有 6.7% 也就是 476 张发到了 Instagram，占所拍照片总数的 6.7%。我最喜欢的是上面这张，于是在一些地方用做了头像。
• 读完了 12 本书，一共 3372 页。并不多，而且真正看完的都是和工作相关的，「闲书」却一本都没有看完，不大健康；此外除了 Andy Grove 的两本以外，基本都是热门畅销书，也没有怎么翻经典。存在这个豆列里。
• 用 Feedbin + Reeder + Press 读了 27,068 篇新闻，其中有 2.4% 也就是 645 篇觉得值得分享，放在了 Junyu Reads，每天早上醒来先看一下硅谷发生了什么事情，仍然是每天最期待的事情之一。
• 据 RescueTime 记录，用了 1731 小时使用电脑的时间，日均 4.74 小时，比 2013 多 7%。其中花在 Gmail 里面的就有 530 小时，在 Google Drive 里面的有 344 小时，还有 108 小时在微博上，发了 1119 条微博。
• 用完了 4 本 Moleskine 的 Sketchbook。
• 在 Google Calendar 上记录了 1554 个会议，总共是 1569 个小时。
• 开始使用 Google Glass、Samsung Gear Live、Moto 360、Surface Pro 3、iPad Air 2，Smartisan T1、Pencil、Chromecast。
• 坐了 24 趟飞机，刚才去检查的时候发现有 3 趟没有积上里程。
• 在 Google 搜索了 966 次，搜索最多的还是「豌豆荚」。
• 在 Starbucks 买了 76 杯咖啡，多数在五道口的那家。
• 到今天为止，我的工作 Gmail 里有 74,583 封会话，个人 Gmail 里面有 133,297 个会话；在 Google 存放了 596.1GB 的数据，在 Dropbox 存放了 218.5GB；在 Google Tasks 里头勾掉了 1193 个任务，还有 223 个没有完成。
• 总共写了两篇 blog，算上这篇。

还有好多数字没有记录下来——比如，我没有坚持使用计步器或手表来计步，也没有连续使用签到应用来记录吃喝玩乐，我也希望豌豆荚能告诉我今年「发现」了多少款应用、游戏、视频和音乐。

生活越来越数字化，似乎一眼就能看完一年。当然不能。可数字尽管无法代替记忆和感受，但也正是这些片段，以及我翻过的 7105 张照片，帮我一点一点重建起对这 365 天的记忆。告别 2014，也许能真正留下的画面，是上面那张在加州一号公路的路边随手拍下的小花。

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2010 年年初，Google 做那个决定的时候，我还在 Google。不管是当时还是现在，都不赞同那个决定——我加入 Google 是因为我相信 Google 的产品和技术能帮中国变得更好，离开则意味着放弃。

但 Sergey 有一次在 All Hands 上的一句话我真的印象很深，他说，「Maybe I’m naïve, but…」

那句话本来说的是什么我早就忘了，但 naïve 这个词一直留在我的脑子里面。最近，Eric Schmidt 把那个决定的过程作为案例写进了书里面。我还是不同意那个决定，但我认为 Sergey——做为 Google 的创始人——做了一个对的选择。

Naive，「幼稚」，用儿童的心去看世界的复杂，不管世界有多复杂，你知道最单纯、最本真的东西应该是什么，你发自内心最坚持的应该是什么。

2010 年我也离开了 Google，之后开始创业，就是豌豆荚了。豌豆荚做的事和 Google 不大一样，但在很多团队文化、做事方式方面的想法，其实是继承自 Google，因为我太喜欢了。其实，事情本来在哪里都能做，可自私地说，我们都想自己工作的地方是自己理想中的样子，而不是自己也不想多呆一分钟的地方。我希望一流的、聪明、有创造力和好奇心的人，专心创造好的作品，把为用户创造价值的优先级放在商业竞争和利润之上、简简单单，最重要的，像一个团队一样相互信任和扶持。

所以，每个人应该有很多很多自由，信息和决策都应该尽可能透明，这样每个人都明白决策的依据是什么，看懂这个世界运转的规律，把智慧放在一起产生化学反应。也许还有很多地方还没有做好，但我相信这些是让豌豆荚与众不同的地方，也是让豌豆荚做的事情与众不同的地方。

我每次讲这样的想法会有一些掌声，也会有一些理性的怀疑——我最近给一位同样创业的、我也很喜欢的朋友讲这些想法，他问我，在中国这样可以吗？中国文化和西方文化毕竟不一样。

理性地想，也许不行吧。有时候在匿名应用[1]看到一些来自豌豆荚员工的评论，感觉很陌生，也很难过。我很难相信这些是来自我一个一个自己挑选、加入豌豆荚的人。如果努力的结果只能是如此——和抱着这些想法的人绝对不是我自己想要的工作，更糟糕的是反而让那些我爱的人受到伤害或委屈——那我们这几年的付出和坚持是否值得？

可是——等天亮了以后我会想——可以或不可以哪儿来的理性讨论呢？创业绝非理性，想塑造一个什么样的文化也绝非理性。也许这就是我的 naiveness 吧。There’s always a bright side——有时候离开豌豆荚的人仍然可以开心地回来吃饭、把外面的世界带回来，甚至告诉我说，最为想念的是在豌豆荚的时光。

我知道努力不一定会有结果，但就像另外一个已经离开豌豆荚的同学告诉我的，「努力就一定更有可能有好结果」。况且，问题都有解药。

所以，我会继续保持对文化、对产品、对商业的 naïve，知道坚持的、最本真、最单纯的应该是什么。为了喜欢的人们。这也是一个 commitment——

「做豌豆荚快有五年了——即使这个世界并不是努力就一定会好结果，也不是好心也一定会有好报，但我相信总有那么多内心美丽而又极其聪明到能把世界看得透彻的人。我为他们努力。晚安。」

Maybe I’m naïve.

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发现这篇文章没有在自己的地盘上贴过，补一下。这是五月份的时候带队去 I/O，考虑到团内大部分人都没有去过硅谷，安排了不少参访行程。回来后，在内部写了一篇总结 (26000 字呢)，删节后供 ifanr 发布。

五月份，我和大约 10 位豌豆借着参加 Google I/O 的机会，花了一些时间在硅谷游荡。大部分豌豆都是第一次到硅谷，所以我们前后安排了对 13 家科技公司的拜访，帮助大家了解更多不同的做事方式，包括 Flipboard、Facebook、Google、LinkedIn、Evernote、Tango、Backplane、Mozilla、Twitter、Pinterest、Asana、Dropbox、Zynga 等。

拜访硅谷的科技公司是一种有趣的体验。我们一直希望在北京能做一家更像硅谷创业公司的企业，具体地说就是透明、高效、充满热爱。对比我们与硅谷公司的实际情况，这次探访之行有不少发现。

Flipboard：出版商利益诉求至上

在我看来 Flipboard 比较特别的一点是，团队从一开始就把内容出版商利益做为产品的核心考虑了进去。换句话说，建立良好的内容出版商关系、给内容出版商提供变现渠道与用户关系管理等价值，从一开始就是 Flipboard 的核心理念一，而不是在用户端的产品做起来以后，后期需要变现的时候再“见招拆招”形成的方向。

这其实也是 Flipboard 和别的类似阅读产品的厂商的很大区别，同时也是一种竞争优势。Flipboard 的出版商关系经理很自豪地跟我们说，Flipboard 是在《纽约时报》的官方网站之外首个可以合法授权读到《纽约时报》全文的第三方产品。

《南方周末》新媒体的同事也跟我讲过，他们喜欢 Flipboard 的一点是他们真的理解内容出版商想要什么。例如，对于《南方周末》来说，内容是和形式难以割裂的；他们不但希望读者可以读到自己的文字，还希望读者用自己编排的方式读到自己的文字；而把自己的文字抽离出 context 显示在一个所谓的「阅读应用」中，是出版商不愿意看到的。另外出版商还希望自己的品牌能够有足够的辨识度，而不希望混在一个千人一面的普适模版中。Flipboard 理解这两点，在内容展现和品牌层面上都给予支持，同时在广告上也建立了和内容出版商分成的模式。

将这些功能做为产品的核心功能之一，表明 Flipboard 从一开始就认真考虑并深刻理解内容出版商的诉求，而不是在后期的嫁接品。

接待我们的是一位华裔工程师，也是北大的师兄，之前是另外一家创业公司的 CEO。鉴于新闻阅读在美国也是巨头环伺的市场，我自己很关心作为“小公司”如何在竞争中生存的问题。回答里面很多都是标准答案，例如因为 Flipboard 更专注等等，但有一个思路是我之前没有考虑过的，就是 Flipboard 实际上品牌和产品是融为一体的——对用户来说，Flipboard 的 核心概念 就是“Flip”这个交互和动作，这件东西是无法抄袭的——只要抄袭这个交互，本身就是在给 Flipboard 打广告。

在后面的几天里我们看到一些公司也是使用类似的策略。它们的产品核心不是某个功能，而是某个和品牌紧密结合的设计，这个灵魂是永远无法抄袭的，比如 Pinterest。

Flipboard 的员工绝大部分都是有工作经验的资深人士。办公室的墙上挂了用户在 Twitter 上对 Flipboard 的夸奖，入口摆了一些奖座。办公室不算空旷，白色为主，点缀的几乎都是 Flipboard 的红色，工程区域的屋顶上吊着显示运营状况的  dashboard。

他们强调自己是设计驱动型的公司。临走时遇到他们的测试主管，Netscape 的老员工，听他讲了 Flipboard 测试的做法，从外行的角度听来，没有什么神秘之处，都是我们都知道的东西，无非就是人家真的做

Facebook：开放的文化鼓励员工挑战与创新

第二次来 Facebook 的新园区，比上次完善了许多。中间的花园已经整修好了，说是 Mark 想做成一个市中心的感觉，一条大街两边都是商铺，结果就真的给做成了一条大街两边都是商铺。有些商铺是 warroom (作战室，就是当出现紧急问题需要多人参与快速解决的时候，用来召集大家一起冲刺的地方)，半户外的 warroom 非常好玩。

我给 Facebook 的中国工程师们做了一次分享，大约 20 人。大家对中国的环境还是蛮陌生的，但又看起来蛮感兴趣，心里都还是有点回国创业的想法吧。我的一个师妹刚刚从 Bootcamp (Facebook 的新兵训练营)  毕业，所以听她讲了一下体会。其中一点是，能学到新东西，有勇气去做一些以前没有做过的事情。

例如，她之前一直是在学校里面做研究（是个博士生），从来没有写过前端这样的东西，但在 Bootcamp 里面“被迫”为了独立完成一个产品要学从前到后的所有东西，虽然痛苦，但做完以后心里是更有底了，感觉自己什么都不怕了。另外一点是能认识人，因为不管是什么部门、多高的职位都要经过 Bootcamp，和她同期的有一位是原来是某家公司的副总裁，也是同堂上课。那位副总裁感慨说，以前的公司里面都没有人敢随便和他说话。学员毕业后散落到公司不同的项目，也能反过来起到对老员工继续统一文化的作用。

据说 Facebook 的工作还是比 Google 忙很多的。和刘家恺（原 Google 中国的工程师，2009 年左右跳槽到 Facebook) 聊了一会儿，他刚刚转到 Facebook Home 组，人也不多，十几个人。在手机上的移动客户端对 Facebook 来说也是新东西，有很多东西要重新适应，比如以前在后端的时候习惯的每日推送更新，在移动端上就做不了了；对待系统崩溃，也需要更严肃了，等等。

顺便了解了 Facebook 的一些日常运营的制度，名字和 Google 都叫得不一样，但做的事情是基本一样的。例如，OKRs (Objectives and Key Results) 在 Facebook 叫 Goals，和我们交流的工程师表示，他们团队的 Goals 是半年设一次，一般鼓励 50% – 60% 的完成度。当然，实际上也是一边执行一边调整的目标，也一样，有时候设 Goals 的时候定了一个数字，但这个数字的度量可能都还没有，当度量有了以后再调整呗。那么，怎么解决项目之间互相耦合的问题呢？得靠老板把项目划得更科学呀。当然，各个项目的负责人自己也都很聪明，知道要经常沟通。

TGIF（Thank God It’s Friday，一般是每周的全体员工大会的代称）在 Facebook 叫 QA，董事会成员轮流主持，然后 Mark 等等会给大家回答问题。他觉得 Mark 最近变成熟了，例子是他不参与大家的通宵 Hack Day 了，说是吃不消。于是整个公司的 Hack Day 也随着老大的偏好，从半夜改成了白天。 

Evernote：内部竞争机制保证优质开发

Evernote 大约 300 人，在一栋五层楼的建筑里。整个办公室给我印象最深的就是整洁。一楼前台一张石头大桌子，空荡荡地只放了一个小盆载，禅意十足。放在我司，早堆满快递了。办公区也一样，一眼看过去感觉桌面上都没有什么多余的东西。

COO（首席运营官）、VP Intl（国际发展副总裁）、VP Platform（平台副总裁）三个人接待的我们。他们自然比较关心在中国如何做分发的问题，而我关心的问题又不大一样。

商务发展部门主要是谈合作，这些合作的目的又主要是在获取新用户上，例如预装、和海豚浏览器的合作等等，而市场营销以品牌和用户忠诚度为主。其实 Evernote 的商业模式就决定了这一点，依靠用户付费，必须高度让用户满意。如果是依靠广告的话，付钱的人和使用的人不一样，有时候不自觉地就不会把用户体验放在最前面。说到合作中的定制功能，大多数时候都是在已有 API 的基础上来做定制，所以实际上不会对产品产生改动。

现在工程团队基本分成了服务端和客户端两大部分。开发模式比较单纯，如果要上影响服务端的新功能，必须由服务端先上 API。Evernote 采用流行的做法，内部产品使用的 API 和外部产品使用的 API 是一致的，所以也会非常稳定，对上涉及 API 改动的新功能也会非常慎重，一旦发布必须有质量上的保障。

那怎么让用户测试呢，怎么快速迭代呢？Evernote 公开的 beta 版本大家都知道，不过他们讲的最重要的一个事情是：Evernote 自己的员工是世界上最重度的 400 名 Evernote 用户。自己的内测版本就是最重要的测试。内部可以用到很多测试功能，但一旦发布出去，就要保障质量了。

Mozilla：“有组织无纪律”的开放社区

Mozilla 大概也是四五百人的公司，最近一年因为业务转型 (从浏览器转向主力做 Firefox OS)，人员扩张也很快。

Mozilla 的一大特点是，这是个非营利组织，产品也全部都是开放产品，“开放”的价值观很突出，也是品牌核心的部分。“社区”是整个公司工作很重要的一部分，包括产品本身的研发有很多部分就是由非 Mozilla 员工的志愿者贡献的，周一的项目例会（相当于别的公司的 TGIF/QA/All Hands 吧），也是在自己的网站上直播的，有兴趣的人都可以 dial-in。办公场所也是开放的，社群可以用来办类似 Open Party 这样的活动，也可以进来蹭网办公。可以说，这个价值观在整个组织上下还是深入人心的，就像 Google 的 Don’t be evil（不作恶）一样。

包括 Mozilla 的市场团队，很多工作也是围绕社区建设来做。在世界各地办社区聚会，鼓励社区为 Mozilla 设计吉祥物、贴纸、海报，等等。办公室里面到处挂的都是世界各地的志愿者送来的礼物，各种各样的 Mozilla 形象变体。

也包括招聘的员工，很多本来都是志愿者，加入是因为认同这个文化，也有使命感 （Make the Web better）所以整个文化会越来越强。

Pinterest：硅谷共有文化，发酵高效能量

Pinterest 离 Twitter 不远，创始人是 Google 出来的，工程师及法务财务员工也主要来自 Google，市场和产品经理很多来自 Facebook。我们访问的那一天刚刚搬完家，从旁边一个小一点的办公室搬到隔壁一个大号的办公室。

这个办公室是我自己觉得看的办公室里面最好的一个：两层楼，有巨大的天井，天井上面还有个天窗，阳光投射下来。办公室干净得很，一楼有一大半都用来做餐厅和会客区，用的都是类似 Apple Store 那样质感的桌子，干净得很。

办公室里有一堵墙，是用来庆祝最近发布的项目的。那就是一个真实存在的图钉墙，用一个巨大的实体红色图钉把最近发布项目的截图贴上去，当然包括参与的工程师什么的。

我们的导游 Jacky，接待我们的时候他刚完成一次产品上线，正在观测数据，可能要回滚。这个功能也不是他的团队负责的，他自己说是因为自己看着觉得可以改进，就找到原来负责这个事情的团队问了前因后果，然后自己去修改代码，去获得高层的支持，去通过各种 review，就可以上线了。当然，自己不仅得负责写代码，还得负责推进各种 review，上线后的数据分析也得自己做。不是说自己就把轻松愉快的部分做了就可以，脏活留给别人。

其实这是从 Google 传过来的文化——有问题别吐槽，自己检查代码自己动手改。都是工程师嘛，动手改个东西还不容易。

从这里开始我感觉到文化传承的重要。其实是这一批硅谷公司共同拥有的一些文化基因——大家都在 Google、Facebook 等地工作过，对很多事情有共同的认识。比如说，有问题就应该自己动手；比如说，OKRs（Objectives and Key Results）怎么写、大概应该定成多难的目标；比如说，如何和管理层打交道，如何利用管理层给自己提供的帮助来成长；比如说，知道自己有自由能做很多工作职责外的事情，但也知道自己首先要保证本职工作高质量完成，等等。大家有共识、有把事情做好的诚意，更重要的也是有对应的能力，就会少很多繁文缛节来防止这里出错、那里出错，效率也就更高。

反思我们，其实是缺少这样的共同文化基础的。别的公司培养的文化，我们不认同，但又没有花很多时间来建设这样的共识，就会导致一些问题。如果缺乏共识，我们也没有成功培养团队的硬能力和软能力的话，出现的结果就是综合能力更强的团队对较弱的 团队越来越不信任，在合作中为了控制风险，流程越来越复杂，分工越来越明确、较弱的团队的职责被越来越规定死，对产品和公司的影响力也会下降，做事情越来越自上而下，这样又会造成能力无法提升。这是一个恶性循环。要避免恶性循环，是以提升硬能力和软能力为前提的，而不是宠出来的。

Asana： 团队协作，阶段攻克

Asana 的办公室在城市里面的一个角落，周围不繁华。大窗户看出去是旧金山的天际线，很美。办公室以暗色为主，一样有很大的区域用来就餐。我们顺手拿了些果汁喝，注意到这些公司都要求就餐的时候是聚集到专用的区域的，而不是各吃各的。

Asana 大约有 40 个人，我们来访的时候正好是在 planning week（计划周），密集地开会进行下面四个月的工作计划讨论。之后也有两周的 polish week（打磨产品周），本来是一周，但最近堆积的东西太多了，所以这次做两周的。

安排我们访问的人是他们的销售，还见到了负责产品的联合创始人 JR (Justin Rosenstein)，还有两位产品经理 (Jackie Bavaro & Jennifer Nan)。都是在硅谷做过产品经理的人，说起 OKRs（Objectives and Key Results）、Launch Tool（发布工具）都很熟悉。我们花了些时间给他们演示豌豆荚是如何使用 Asana 的，然后我问了 JR 一些问题。

首先是，Asana 输出了很多工作的方法。今天 Asana 大概 40 个人，到年底大概 100，明年可能会有 200，他会感觉这些方法在人数变多的时候会改变吗？JR 觉得这本身是工具可以改善的地方。有一些实际操作当然会改变，比如他们现在的每周“All Hands”，是每个人都会更新自己的状态和进展的，如果有 200 人，恐怕也就只能由团队领导来更新了。

其次，Asana 怎么看激烈的竞争呢？JR 觉得 Asana 是有自己的想法和方法论的，所以不要被竞争对手牵着走。他们还是不管竞争对手做什么，专注在自己的 roadmap 上。当然，用户的痛点是会解决，但不是跟随别人做什么。最理想的状态，就是让别人跟随自己做什么。

最后，Asana 在目标制定上面的一些策略也比较值得参考。Asana 也是整个公司只做一个产品，不同团队是会共享目标的公司，做为项目管理工具能做的事情也很多，怎么专注呢？他们的方法是和销售团队、市场营销团队、用户运营团队等等一起写出每个 Episode (阶段) 重点攻哪些客户，比如这个 Episode 主攻软件公司，就重点把软件公司的需求解决，例如对每个任务多状态的支持和工作流的支持 (内部目标也很简单：让客户能用 Asana 来取代 Jira)，下一个 Episode，打算主攻客户服务公司，重点就在和客户的交互上了。

Asana 注重不同团队之间共享同样的技术架构和工作方法论，一个好处就是每个 Episode 都可以按照项目需要来做某种程度上的重新梳理。仔细读他们在官方博客上公开的 Episode Summary（阶段总结），可以看出运作方式。

Dropbox：强烈的技术文化认同感和品牌意识

Dropbox 现在大约 300 人，办公区是一座看起来很大的大厦的一层楼，大约 87000 平方英尺（约 8000 平方米），可以容纳大约 400 人。办公室深色调，偏暗黑，横向展开。因为面积很大，所以办公室里面到处都是公用的滑板（这点和 Google 不一样，Google 提供的是自行车），还有不少酒，这在 Google 也是不会有的。

Dropbox 接待我们的是一位行政部门的姑娘，叫 Molly Strong。 行政部门按国内的传统观念，算是个比较边缘的支持部门，实际上在 Dropbox 则完全不是。Molly 介绍起 Dropbox 的历史、技术文化、Hack Week 等，一样如数家珍。她会兴高采烈地给我们讲行政部门在参加 Hack Week 时做了什么项目（架了一个 DJ 台），还有墙上的员工家谱（按推荐关系来画出家族树）。行政部门有 8 个人，负责整个办公室的运营、规划和设计，客人的接待，也绝对不是一个简单的工作。办公室里面还有专门的 K 房，说是 Dropbox 有 K 歌文化，大家庆祝的时候都要去 K 歌。这么说来，豌豆荚有玩 21 点的文化，也应该发扬光大才是

产品和办公室环境的结合也很紧密。新入职的 Dropboxer，工位上会挂一个气球，气球的图案就是 Dropbox 中同步成功后的那个绿色的勾。相对于 Pinterest 的 Pin 和 Flipboard 的 Flip 来说没有那么的紧密，但可以看出来大家的品牌意识。Dropbox 的 T 恤衫和纪念品乒乓球（也是个文化……因为大家爱打乒乓球）在前台是免费的，一进门的墙上还挂着历年做过的经典 T 恤衫。

在我们拜访的公司里面，Pinterest 是和我们今天的规模最相似的，而 Dropbox 又是和我们的基因最相似的——工具型产品，设计与技术文化并重。

参观完以后给 Molly 写了封邮件表示感谢，我想她应该会为自己的工作感到自豪。

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