我的 Pocket 里面收藏了一篇文章，隔一段时间会翻出来重读一遍，就是 Ben Horowitz （a16z 的创始合伙人）写的《Peacetime CEO / Wartime CEO (治时 CEO / 战时 CEO)》。两年前，他把自己的 blog 结集出版，就是那本《创业维艰 (The Hard Thing about Hard Things)》，书中也收录了这篇文章。 Ben 的这篇文章最初发表于 2011 年，当时 Eric Schmidt 刚刚卸任 Google CEO，由 Larry Page 接任；我在那个时候第一次读这篇文章，觉得这篇文章天生就是供读者对号入座用的，Ben 不厌其烦地列举了 16 条他心目中 Peacetime … Continue reading →

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Netflix 有一套很经典的讲述公司文化的幻灯片，隔一段时间就会在朋友圈里被转发一次。这套幻灯片的标题叫做《Netflix 的文化：自由与责任》(Netflix Culture: Freedom & Responsibility)，经常被誉为「硅谷圣经」，或「硅谷最重要的文档」。如果没有读过，建议一读。 我自己大约在一两年前，开始检讨这几年在建立团队上的得失，重新思考我们这个团队应该是一个什么样的团队。后来我的同事 Wensy 把我的一些想法概括为「成年人的公司」。我觉得这个概括非常准确。在我看来，成年人和「小孩」的很大区别即在于自由与责任上。 所谓公司，顾名思义，「公者，数人之财，司者，运转之意」，大家聚在一起，有钱出钱，有力出力，一起做点事。今天，参与公司的大多数人出的当然不是钱，而是力。而 LinkedIn 创始人 Reid Hoffman 在其著作《同盟》(The Alliance) 中提出，个人和公司的雇佣关系本质上是一个结盟关系，公司在这个结盟中得到业务发展，个人得到职业发展。我们最近开始说，要成为「想做点事儿的人畅快奋斗的地方」，也就是这个意思。 放在业务上，自由与责任意味着其中的每个人都应该理解组织的方向和目标是什么，自己每天忙碌的工作和这些目标之间的关系，并努力促成这些目标的达到，这是责任；而为自己的工作做出符合团队最大化利益的判断，决定自己应该做什么不做什么、如何做，这是自由。你的自由不是来自于你的个人好恶，而是你的能力、你对组织利益的理解；这些不仅是领导人的责任，也是每个人的责任。 放在个人身上，自由与责任也意味着为自己的选择负责任，为自己的职业生涯和发展负责任。同盟不是家庭，也不是学校。公司当然应该提供充分的教练支持，但做为同盟关系中的一方，意味着做为个人，你所获得的不是别人给予的，而应该是自己拿到的。当有一扇门打开，你需要能自己走出去，而不是被人用轮椅推出去；如果「想看看外面的世界」，就应该去自己去寻找外面的资源，譬如找人聊、参加交流活动，而不是等待被告知。 在成年人的公司中，自由与责任还需要每个人应该有自己独立的思想和人格。有一个段子说，「大多数人都没有独立思想，我们为什么要担心人工智能拥有独立思想？」不无道理。对个人来说，只有个人的成就感和幸福感都来自自己内心而非外界，才能有持久的成就感和幸福感，不管在职业上还是生活上皆如此。对公司来说，我们想要这样的团队，并不仅仅是因为这样更酷 (虽然确实更酷)，而是因为在后工业时代，创新逐渐成为劳动生产率提升的动力。我们的组织要在激烈的商业竞争中达到劳动生产率上的优势，才能生存。而要完成创造性工作，需要其中的每个人是拥有自由与责任的独立个体，而不再是同质化的、可替代和可消耗的「资源」——我不喜欢「人力资源」这个词。 坦白来说，我们过去几年的团队并不符合这个描述。Netflix 的幻灯片中还有一句话，「有责任感之人因自由而立，为自由而生。」(Responsible people thrive on freedom, and are worthy of freedom.) 单单强调「自由」而非责任，反而有着极大的破坏力，就像未成年人一样。上下班时间的自由在缺乏责任的组织中，带来的是懈怠，而不是更高的劳动生产率。要建立这样的团队，尤其是在中国，并不容易。 我从这点上很感谢我自己一路走来的各种经历。2003 年入学北大时，我选择了初创的实验班，也就是现在的元培学院。在实验班，每个课程都需要自己安排、自己做出选择，毕业时领取什么专业的学位，也需要自己规划，而不是使用由老师设计好的课程表。我入学时还有幸得到明德奖学金资助，我获得了除了每年 4000 元的奖学金以外，还有明德奖学金所倡导的精神，「人助、自助、助人」。奖学金的获得者都是奥林匹克竞赛金牌和各省高考第一名，在奖学金的纽带下，形成了一个自组织的群体。明德奖学金已经有 20 周年了，今天已有 … Continue reading →

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二月底我在美国休假的时候，拜访了一家叫 WeWork 的公司。这家公司在国内还不算知名，他们做的事情叫做「共享工作空间」。这个概念听起来洋气，其实就是合租办公室，租下一大片写字楼，再隔成一个个工位租给其它公司，按我们国内的说法，俗称「二房东」。 WeWork 是其中比较大的一家，现在估值已经 100 亿美元了。我一直对这件事情有着庸俗的好奇心——为什么「二房东」这个看起来很传统的生意也能被资本市场如此看重？这个模式，在国内能不能走通？尤其是我们在去年开始意识到自己租下来的办公室过于宽敞，其实也在考虑将其分租给其它公司。节约成本当然是一方面，但光节约成本是没有想象力的，能不能把它看成是个新的商业机会，拓展成一个有意思的服务？ 于是我二月底在美国休假的时候去拜访了一下 WeWork 和湾区一系列其它的共享工作空间，如 Hanahaus、Hacker Dojo、The Vault、Workshop Cafe 等等，希望看看别人是怎么做的。 WeWork 的这个办公空间在旧金山繁华地段，一整座楼，地上五层加地下一层，可以容纳 550 人。办公室的氛围和硅谷常见的创业公司无异，有共用的大厅，也可以有独立的办公室。大厅里每个人都在安静地工作，我走过拍照的时候还担心打扰到大家。在这里租一个工位，每个月要 $500，独立办公室则从 $700 起，目前已全部售罄，要入住的话要到 waitlist 中等两三个月。如果每个月交 $50，则可以随时进来找一个空的位置坐，但不能把东西放在这里。实际上这几家共享工作空间的收费模式都大同小异。有一些更像咖啡馆一点，提供每小时 $3 的时租服务。时租、专享工位、独立办公室… 大致是这几档服务。 如果按照国内的很多套路，我本来以为 WeWork 会把创业公司的一系列服务都做了，比如投资、招聘等等。但没有。至少目前还没有。WeWork 提供的「产品」还是专注在办公空间本身。这个办公空间做为一个产品，还是挺优秀的。黄金地段，设施一流，网速也不错，免费咖啡茶水。考虑到创业公司的需求，他们也提供了快递收发、公司注册等服务，而且做得不比我见过的大多数创业公司逊色。 WeWork 的租户确实大多数都是小型创业公司或者自由职业者。为了给他们提供更多价值，WeWork 会举办很多交流、路演活动，也和很多企业服务合作，推广给自己的租户，例如可以打折购买 Slack。WeWork 更强调自己是一个共享社区，而不仅仅是一个写字楼的运营商。我注册后，因为把地点选在了旧金山，每周都收到 WeWork 发送的很多活动邀请，从瑜伽课到业务交流早餐会，还蛮吸引人的；WeWork 还提供了一个线上社区，供租户进行社交。 … Continue reading →

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大家总说豌豆荚是一家「有情怀」的公司。我想往往在大家说这句话的时候，既有认可，也有怀疑，毕竟在很多时候，「情怀」和许多人眼中的「成功」是冲突的。我们从创办豌豆荚开始一直在思考这个问题。我的小伙伴崔瑾上周在我们内部做了一次分享，我觉得非常精彩，也代表了我们一直的一些观点。下面整理成文，和大家分享、共勉。 —junyu A photo posted by Junyu Wang (@junyu) on Jan 25, 2016 at 10:06am PST 使命和价值观本质上是我们做了一个持久的、稳定的、可依赖的决定，一个关于我们将会如何贡献这个世界和周围的人和事的决定。 去年年底，快播庭审时 CEO 王欣提出的「技术无罪」言论颇是引发了一阵热议。相比之下，我更同意 AlphaGo 创始人 Hassabis 谈及人工智能时提出的另一个观点：「技术本身是中立的，但它是一个学习系统，因而会不可避免地受到设计者价值观和文化的影响，所以我们需要非常谨慎地思考价值观问题。」 豌豆荚的使命是什么？关于豌豆荚如何贡献这个世界和我们周围的人和事，我们的决定是什么？就是我们要通过我们的作品，把更大更美好的世界分享给我们的用户。豌豆荚在行业里做好产品的能力一直有口皆碑，所以，我们要通过我们的「作品」来贡献世界 —— 把更大更美好的世界呈现给他人。如何行动才能达到这个目标？也就是我们的价值观，我们认为只有通过「相互支持、向上生长、做作品、有创造力、简单」才能不断实现我们的想法。 这意味着什么呢？我刚才讲到，这个决定是持久的、稳定的、可依赖的。它意味着当我们设计产品、编写程序、收集反馈时，我们可以非常放心地知道，自己每天 10-12 小时的努力给用户带来的是有用的 App 和服务，而绝不是乱七八糟的东西。我们的搜索研发团队做的产品，每天能够帮助我们找到近千款的新应用，这些新产生的应用经过团队筛选，会有不到 10% 对用户无害的、有一定帮助的上架，我们的应用发现团队会在这里面再挑出来可圈可点的几款推荐给用户，并且他们推荐给用户时要求自己「告诉用户应用本身的样子」，绝不会过度粉饰。这意味着我们作为一个团队，有意为之或者潜移默化地建立了一个系统，在这个系统里，我们每个人都在贡献这家公司，都持续以「把更大更美好的世界分享给用户」为目标地贡献世界。我们还会经常提起的一个例子是「豌豆洗白白」，事实上「豌豆洗白白」是一个帮助用户清理山寨应用的功能，我们推出之后，360 推出了同样的功能，不过它们起名为「照妖镜」。 我们每一个人，无论你什么时候加入豌豆荚这个体系，无论你待了多长时间，我们都必须以这种方式可靠、可依赖地贡献周围的人和事。 使命和价值观的成功是一个过程，而不是结果。 怎么定义成功？是财富吗？是影响力吗？我想我可能没有办法跟大家讲成功学，没有办法告诉大家成功的路径。使命和价值观帮助我们规定了长期的方向，以及我们奋斗过程中的体验。之前在朋友圈里看到过一条信息，大概的意思是「梦想如果不能成功的话就是笑话」。关于这个我有不同的看法。想法是用来实践的，不是用来追的，作为想法之一的梦想也是用来实践和体验的，不是用来追的。那么对于豌豆荚的使命，用作品把更大更美好的世界分享给用户这件事情，怎么说成功呢？如果悲观的来讲，我们每一天都能够做的更好，做的更多，你可能永远都没有办法达到成功；如果乐观一些讲，我们每一天都在践行它。就以豌豆荚设计奖为例，我们坚持运营了四年，现在已经有 330 多期了。我们还在坚持以每周一期的频率继续做，每期有几十万的用户会看到我们推荐的应用。我觉得这就是实践，我们每一次的更新，都是在向用户推荐好的内容。 … Continue reading →

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前些日子去了一趟硅谷，拜会了几位朋友。其中有一位，在 Facebook。他在 Facebook 有五六年的时间，聊起这几年做的事情，「好像差不多都 sunset 了」，他说。 那天天气很好，所以可能我看不到我那位朋友脸上有什么沮丧的表情。事实上，也确实没有什么好沮丧的。其中一个四五年前的项目，产品根本没有面世，外人也不知道其存在，但当时为那个项目建造的系统却在 Facebook 的其它产品中派上了大用场，现在每天服务数以亿计的用户。这有什么好沮丧的。 回想我自己的职业生涯，做过的项目大多数早已了无踪影。Google 以创新著称，这背后是不计其数的失败尝试。WikiPedia 上有一个词条叫《List of Google Products》，罗列了 Google 所有曾经存在的产品，我数了一下，大约已经有 1/3 不在了，其中包括几乎所有我参与过的项目。但对于我自己来说，许多曾经失败过的想法，今天仍然会继续尝试。并且，你知道可以比原来做得更好。 我想起另外一个在书上看来的故事。Jony Ive 为 Apple 做的第一个设计，是一个组合式平板，键盘装上是笔记本，键盘拆下来就是一台平板。对，就像 Surface Pro 或 iPad Pro 那样。区别在于，这是个完成于 1991 年的项目，整整 25 年前。设计完成后，项目并没有投产。之后，Jony 在 Apple 做了 Newton，还有 iMac、iPod 等等经典作品。2003 … Continue reading →

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