猫窝

一点关于产品的探讨

#话题产品课#是训练产品感的小游戏。首先提名一款“有意思的产品”,在我的微博置顶,大家在评论里一起讨论。注意,这不是问答节目,别提问,先试用,再用你的观点来交换大家的观点,伸手党死开。本周二的话题产品是:「豌豆荚一览」。

纯银前两天发了这么一条微博,邀请自己的粉丝来探讨「豌豆荚一览」。我们事先不知道有这么一个安排,但其实都挺开心的,因为这至少说明我们做了点不一样的、值得讨论的事情。不管怎么样,能让这么多同行来免费为我们的产品出谋划策,还真是一个很占便宜的事情。

为了多占便宜,我们后来还干脆给这条微博买了粉丝头条。

纯银的粉丝质量真的很高,于是我们得到了上百条中肯的评论。纯银说「伸手党死开」,所以我想我也应该参与到讨论中。下面是我自己的一些思路,并不是完全站在普通用户的角度,而是和同行来进行探讨。我自己最近也在思路的转变过程中,所以很多想法也不算很深思熟虑,请大家批评。

豌豆荚一览的后面是我们多年积累下来的应用内索引。在 1.0 的版本中,我们力求提供一个最简单的「时间线」形态,用的是最简单的时间排序,没有任何的「个性化」成分。我知道这不是终极的产品形态,而是希望在发布后,和早期的尝鲜用户一起来迭代产品。在发布之前,我们就知道它能用来做很多种不同的事情、满足很多种不同的需求——正如我们在纯银的微博下看到的讨论,在不同人的眼里,一览可能是个完全不同的东西。发现新应用?深挖一个主题?节省时间?试用应用?节省手机空间?这些都有价值,但哪个价值更强,哪个价值对什么样的用户更有吸引力?我相信,只有在实践中,才能检验。

1.0 的产品,更像是一个 MVP。尽管你可能经常在媒体上看到它,但如果你留意,会发现我们几乎只在行业媒体向喜欢玩手机的用户群体来介绍这个应用。只有他们,才愿意花时间尝试一个尚未定型的应用,给我们很多的意见,也容忍其中的问题。第一代的 iPhone 没有 App Store 也不能推送通知,第一代的 Gmail 不能删除邮件。我都从这些产品的第一代开始用起,看着它们一点点壮大。不是每一个不完善的第一代产品都能变成第二代,我的抽屉里同样有像 Google Glass 这样的初代产品;但有眼光的人也能从第一代产品的缺陷中看到哪些是可改进的,而哪些又是致命的、长不大的。

从这个角度来说,大家指出的缺陷是非常客观而存在的,比如:

一览是app版的rss阅读器,所有信息放在一个信息流里统一呈现。但是忽略了信息的轻重。有些app一天要打开看很多次,有些好几天才打开一次。一览把他们平均放在信息流里,导致垃圾信息过多。

同行目前对豌豆荚一览最强烈的吐槽集中在信息的「精准度」,这确实是第一代产品没有考虑的问题。发布之前,我们连用户会不会在里面大量阅读内容都不知道,太早把解决「过载」的问题考虑进去,实在感觉有些过度建设,就像是我经常在空无一人的路口看到一个长长的红绿灯一样。初期我们甚至担心用户主动添加的应用太少,所以还引导用户添加了大量的应用,现在来看反而造成了「不准」的印象。运营一段时间后,我们发现用户添加的应用越来越多。到现在,用户平均添加 60 个应用,每天有 800 条更新——我做为一个吞吐量很大的信息垃圾桶,自己的 feed reader 也就每天更新 300 条。所以,我们也意识到,「信息过载」确实已经变成了最主要的问题了。

前面说到,1.0 产品我们并不确定主要的场景是什么。当我们设计 2.0 的时候,这个问题已经比较清楚了——用户需要更快地看完自己喜欢的应用。「信息过载」的本质不是真的过载,如我一个朋友所说,看自己很喜欢的内容是永远看不够的,给多少都看不够。所以,还是因为我们之前在信息组织上花费的精力太少。所以,我们着重针对这个场景进行了优化,弱化了其它场景,包括:

  • 自动生成分类,我们明白同一个人在不同的时候,也可能想专注看不同类型的东西,也避免了不同优先级的内容混在一起的问题。
  • 自动生成属于自己的「头条」,每天最重要的几条内容一目了然
  • 不再在引导时要求用户大量添加应用,以避免用户添加了自己并不真正感兴趣的应用
  • 提高了文章呈现的密度,所以在一屏里能看到更多个标题
  • 更方便地移除一个应用,让没那么喜欢的内容更少出现
  • 试验性地引入更个人化的应用,如 Instagram

上面这些改动已经在 2.0 中开发完成,已提交 App Store 审核,但不幸碰上了圣诞节,得节后才能发出去了。在 2.0 上线后,我想应该是一个我们比较满意的产品,可以介绍给更多的普通用户了。

在豌豆荚一览的定位清晰以后,我们原本设想中的一些其它的用法,自然就会借助一些其它的应用推向市场。不同的人对待内容和信息的态度和习惯真的差别很大,不管是「推」还是「拉」、「订阅」还是「搜索」、「话题」还是「应用」、「全」还是「精」… 没有一个模式可以皆大欢喜。这些不同的模式是很难混合在一个应用中的,每个应用专注在一个模式、一个场景上是最好的。这时候,前期的积累就起到了非常重要的作用——不管是对数据的积累,还是开发成本的大幅下降,都可以起到「厚积薄发」的效果,将推出一个新应用的时间大幅缩短。我希望我们利用好在应用内内容上的索引基础,将不同类型的信息获取习惯都很好地覆盖,保证不同习惯的用户都可以在自己的「碎片时间」获得愉悦的感受。

接下来这几周,就是把我们积累下来的东西毫不客气地推向市场的时候了,希望大家到时候多加点评。


说点别的。

我自己从 07 年本科毕业加入 Google 的用户体验团队,在用户体验设计行业从业已近九年。我确实非常喜欢这个工作带给人们的价值。我们处在一个技术过剩的年代,套用官话说,这也是一种「产能过剩」——大多数的科技产品的工作原理之复杂程度,远超普通人脑的处理能力,而用户体验设计的职责,是将已有的技术和人们的日常需求相匹配,降低他们使用技术产品、或者筛选信息的门槛,改善人们和技术之间的关系。正因如此,我出品的产品,多数是在交互设计、信息组织上寻找突破。

另一方面,这几年创业也经常被人问到,「壁垒」在哪里。说实话,一个新东西刚做出来的时候,有没有人真正需要还拿不准,过早担心有没有人抄,也有点过于瞧得起自己了。但确实,我也一直看着我们团队发明的东西被竞争对手拿走,甚至有过面试来自大公司竞争对手的设计师,对方也坦言内部就是直接对照着我们做的。做为设计师,当然觉得这是成就之一,属于对我们的致敬;但做为创业者,也必须思考如何才能建立更高的壁垒,来保护我们的商业利益。

这个行业竞争也十分激烈。用一个前辈的话说,即使是百亿美元级的公司,稍不留神,也会栽个大跟头。近的例子不方便举,两周前,Dropbox 刚刚关闭 Mailbox 和 Carousel。我对这两个产品发布时候的场景还记忆犹新,当年 Dropbox 的创始人 Drew Houston 写的文章标题是,“A home for life",意气风发地宣布,这是 Dropbox 的 Chapter 2,翻译成官话就是「掀开了 Dropbox 的下一篇章」。一年刚过,两个产品同时宣告关闭,也意味着战略的大挫折。

稍作反思,在我们所处的互联网行业,尤其是工具产品的市场,竞争尤其直接而残酷,好用就是好用,不好用就是不好用。这两个产品都是去年 4 月份发布的。拿 Mailbox 来说,吸引初期用户的创新交互方式,六个月后,Inbox by Gmail 即全部拥有;上线后七个月,iOS 8 也几乎全数拿去;同步照片的 Carousel 命运稍好,十二个月后,iOS 和 OS X 内置的 Photos 上线;十三个月后,Android 内置的 Google Photos 上线。这几家技术公司,研发能力一家比一家强,何况还预装在系统内。产品如果没有壁垒,即使有初期的成功,在今天的竞争中也很难存活。

壁垒到底在什么地方呢?可能会说「运营」。我有时候比较抠概念——一个公司的生产经营活动中,有什么事情不算运营呢?关键是通过对什么东西的运营来形成壁垒。社区产品可以通过社区的运营和社交关系来建立网络效应,产生壁垒;内容产品可以通过内容的生产建立特有的调性,粘住用户。但工具产品呢?品牌当然是终极的壁垒,这也是我自豪的事情,但品牌不是无本之木,而是来源于用户使用我们的产品、享受我们的服务的过程,是对其它壁垒的加强。

我觉得没有绝对意义上不可逾越的壁垒,只是时间问题——当我们做出来一个东西后,别人要花多长时间才能复制?我相信这个世界上没有绝对做不出来的东西,但假如配合数据的积累,则是一个赛跑的过程,我能不能一直跑在前面,并且把差距越拉越大?我们的「生产」成本如何能下降?过去几年,我们「生产」了豌豆荚、开眼、还有若干在不同的细分市场颇为流行的应用,这些应用的研发和运营环节或多或少有一些相似的地方,我们怎么样可以让我们跑得更快?我相信我们慢慢地,有了答案。而目前的当务之急,自然是把积累下来的东西直接转化为进攻性的产品。

长久以来行业里有两种极端,一种是纯现实的投机,一种则是只谈情怀。客观地说,今天的行业变化越来越快,在一个又一个大浪面前,过于长期的投入反而容易竹篮打水一场空,是奢侈的,为生存疲于奔命才是常态。然而假如每天只是满足于求生存,也容易陷入碌碌而为的困惑中。

所有的实践——不同于谈理论——都是走钢丝,寻找那个能往前走的平衡点?创业本来也是一件很艰难的事情,习惯就好。

Comments are closed.