猫窝

永处战时

2016 年 4 月 29 日 by 0 comments

我的 Pocket 里面收藏了一篇文章,隔一段时间会翻出来重读一遍,就是 Ben Horowitz (a16z 的创始合伙人)写的《Peacetime CEO / Wartime CEO (治时 CEO / 战时 CEO)》。两年前,他把自己的 blog 结集出版,就是那本《创业维艰 (The Hard Thing about Hard Things)》,书中也收录了这篇文章。

Ben 的这篇文章最初发表于 2011 年,当时 Eric Schmidt 刚刚卸任 Google CEO,由 Larry Page 接任;我在那个时候第一次读这篇文章,觉得这篇文章天生就是供读者对号入座用的,Ben 不厌其烦地列举了 16 条他心目中 Peacetime CEO 和 Wartime CEO 的对立特征。尽管没有明说,但 Ben 中的意思是,Wartime CEO 才算是真正的 CEO。

随意翻译几段:

  • Peacetime CEO 专注在画饼上,驱动团队自行进行细节决策;Wartime CEO 睚眦必报,哪怕是一只蚂蚁挡住了她前进的方向;
  • Peacetime CEO 温文尔雅;Wartime CEO 从来不会用正常的音量说话;
  • Peacetime CEO 培训她的员工,保证他们的满意度和职业发展;Wartime CEO 培训她的员工,保证他们不要在战场上被打死。

最近再重新读这篇文章,我心里冒出一个问号——到底存在不存在 Peacetime?

我们这一代人从未在真实生活中经历过战争,我们会不自觉地认为 Peactime 是长期的,Wartime 只是短暂的。但在商业竞争中,并不如此。Ben 定义 Peacetime,是指一个公司在自己的核心市场和竞争对手相比有巨大的优势,并且市场处在成长之中,这时候,公司可以专注在扩展市场,增强优势;Wartime,是指一个公司正在抵御一个现实的威胁,包括来自竞争对手、宏观经济形势改变、市场变化、供应链变化,等等。

按照这个标准,今天市场上的公司,哪家公司正处在 Peacetime,可以高枕无忧?去年年底,我在深圳和一家手机厂商的战略负责人吃饭。席间我问,为何中国厂商多数不愿意做长期投资开发一些技术含量更高的东西,造成现在国产手机非常同质化的局面?对方答,还是短期竞争压力太大,根本喘不过气。现在的领先者表面看起来风光,但稍有不慎就会出大问题。就算是 Apple,一款产品犯一个小错误,也一样会有致命打击,更不要说国内厂商。这种情况下,不可能有时间去琢磨诗和远方。

今天,Apple 的财报刚刚发布,十三年来第一次收入下滑,在几个主要市场销量下滑严重。IDC 也刚刚发布 2016 第一季度手机出货量的统计,排位和一个季度前也发生了巨大的变化,Oppo 和 Vivo 取代小米和联想,成为前五名。想起这位前辈说的话,真是冷汗直冒。即使是看起来这么成功的企业,也有可能随时被超越。

就我自己的体验来说,比 Wartime 更可怕的,是其实明明处于危险之中,但大部分人都浑然不知。从公司发展的规律而言,自然如此:一家公司的诞生初期天然自然处于 Wartime,稀少的资源高度集中孤注一掷,才有生存的希望。随着初创公司进入快速成长,自律性逐渐降低,不再对资源的使用、策略的集中度和执行的精准度有着严苛的要求,自然变得松懈。更大的问题是,我们最容易犯的一个错误,就是以为今天的成功和今天的努力是有关的。并非如此。前人种树后人乘凉,在商业中,今天的成功很可能是两年前的努力所带来的。但如果没有意识到这一点,你会得到一个错误的信号,你甚至会误以为,不再自律才能带来成功,因为你看到了业务的快速发展。这是一个更致命的错误反馈回路。

我自己觉得,我们在 2012 到 2014 年就是这样的状态。业务一直处于非常快速的增长之中,但今天回想起来,这些快速增长还是得益于 2010 到 2011 年抓住了 Android 手机用户最早的需求,通过 PC 端产品建立了口碑。2012 年转移到手机端开始,产品创新的锋利程度已经下降,而我们当时处于团队快速扩张、共襄盛举的阶段,在管理上并不节制,允许鼓励各种没有实际产出的「创新」项目。表面欣欣向荣,实则杂草丛生。更糟糕的是,由于业务数据一直在很快速的增长之中,即使我们明白其中的危机,也一直无法传达给团队。如果再来一次,那根本没有什么和平时期。

Ben 的这篇文章还是挺好看的,如果没有看过的话,还是建议找来看看。至少读完以后,应该能对你脾气暴躁不近人情的 CEO 多一些同理之心。

说回管理风格,我的想法是,既然没有什么真正意义上的 Peacetime,就应该有长期作战的准备,管理风格就应该为长期的 Wartime 做准备。

我上一篇文章,说成年人的公司里的自由和责任,跟这个有关系;战争是残酷的,儿童不宜。

成年人的公司: 自由与责任

2016 年 4 月 18 日 by 0 comments

Netflix 有一套很经典的讲述公司文化的幻灯片,隔一段时间就会在朋友圈里被转发一次。这套幻灯片的标题叫做《Netflix 的文化:自由与责任》(Netflix Culture: Freedom & Responsibility),经常被誉为「硅谷圣经」,或「硅谷最重要的文档」。如果没有读过,建议一读。

我自己大约在一两年前,开始检讨这几年在建立团队上的得失,重新思考我们这个团队应该是一个什么样的团队。后来我的同事 Wensy 把我的一些想法概括为「成年人的公司」。我觉得这个概括非常准确。在我看来,成年人和「小孩」的很大区别即在于自由与责任上。

所谓公司,顾名思义,「公者,数人之财,司者,运转之意」,大家聚在一起,有钱出钱,有力出力,一起做点事。今天,参与公司的大多数人出的当然不是钱,而是力。而 LinkedIn 创始人 Reid Hoffman 在其著作《同盟》(The Alliance) 中提出,个人和公司的雇佣关系本质上是一个结盟关系,公司在这个结盟中得到业务发展,个人得到职业发展。我们最近开始说,要成为「想做点事儿的人畅快奋斗的地方」,也就是这个意思。

放在业务上,自由与责任意味着其中的每个人都应该理解组织的方向和目标是什么,自己每天忙碌的工作和这些目标之间的关系,并努力促成这些目标的达到,这是责任;而为自己的工作做出符合团队最大化利益的判断,决定自己应该做什么不做什么、如何做,这是自由。你的自由不是来自于你的个人好恶,而是你的能力、你对组织利益的理解;这些不仅是领导人的责任,也是每个人的责任。

放在个人身上,自由与责任也意味着为自己的选择负责任,为自己的职业生涯和发展负责任。同盟不是家庭,也不是学校。公司当然应该提供充分的教练支持,但做为同盟关系中的一方,意味着做为个人,你所获得的不是别人给予的,而应该是自己拿到的。当有一扇门打开,你需要能自己走出去,而不是被人用轮椅推出去;如果「想看看外面的世界」,就应该去自己去寻找外面的资源,譬如找人聊、参加交流活动,而不是等待被告知。

在成年人的公司中,自由与责任还需要每个人应该有自己独立的思想和人格。有一个段子说,「大多数人都没有独立思想,我们为什么要担心人工智能拥有独立思想?」不无道理。对个人来说,只有个人的成就感和幸福感都来自自己内心而非外界,才能有持久的成就感和幸福感,不管在职业上还是生活上皆如此。对公司来说,我们想要这样的团队,并不仅仅是因为这样更酷 (虽然确实更酷),而是因为在后工业时代,创新逐渐成为劳动生产率提升的动力。我们的组织要在激烈的商业竞争中达到劳动生产率上的优势,才能生存。而要完成创造性工作,需要其中的每个人是拥有自由与责任的独立个体,而不再是同质化的、可替代和可消耗的「资源」——我不喜欢「人力资源」这个词。

坦白来说,我们过去几年的团队并不符合这个描述。Netflix 的幻灯片中还有一句话,「有责任感之人因自由而立,为自由而生。」(Responsible people thrive on freedom, and are worthy of freedom.) 单单强调「自由」而非责任,反而有着极大的破坏力,就像未成年人一样。上下班时间的自由在缺乏责任的组织中,带来的是懈怠,而不是更高的劳动生产率。要建立这样的团队,尤其是在中国,并不容易。

我从这点上很感谢我自己一路走来的各种经历。2003 年入学北大时,我选择了初创的实验班,也就是现在的元培学院。在实验班,每个课程都需要自己安排、自己做出选择,毕业时领取什么专业的学位,也需要自己规划,而不是使用由老师设计好的课程表。我入学时还有幸得到明德奖学金资助,我获得了除了每年 4000 元的奖学金以外,还有明德奖学金所倡导的精神,「人助、自助、助人」。奖学金的获得者都是奥林匹克竞赛金牌和各省高考第一名,在奖学金的纽带下,形成了一个自组织的群体。明德奖学金已经有 20 周年了,今天已有 1000 多名毕业生,和社会舆论常说的不同,这个群体中今天不乏社会领军人物,有人从商,有人任教,有人成为歌手。但我觉得最重要的,是每个人都有着自己的成功标准,都为自己的成就感到骄傲。

要改变很难的,但依然值得努力。《创业维艰》(The Hard Thing about Hard Things) 中有一句话,「照顾好人、产品和利润——就按这个顺序。」 (“Take care of the people, the products, and the profits – in that order.”) 一个具有结构性缺陷的均衡也仍然是一个均衡。打破一个均衡,到达另外一个均衡,始终是一个复杂的工程问题。但我们不能任由螺旋下降。我们今天没有机会去按顺序先解决一个问题,再去解决下一个问题,而是始终需要如履薄冰地在钢丝绳上走路。

我们很清楚我们想做的团队文化不适合每一个人——并不是说他们不是「成年人」,没有这个意思,这和狼还是兔子也没有什么关系,而是大家往往有着不同的追求。我们理想的团队应该是一个小而强大的团队。正因为我们都是更强大的成年人,我们才有可能做出一番不同的事业,为社会贡献我们独特的价值。我们也早已告别了那个将公司比做家庭的年代。这绝对不可能是一个比传统的企业更加轻松的团队,而是更加高压、辛苦的团队;只是,其中的人应该有自己的乐趣,畅快奋斗的乐趣。

估值 100 亿美金的「二房东」

2016 年 4 月 10 日 by 0 comments

二月底我在美国休假的时候,拜访了一家叫 WeWork 的公司。这家公司在国内还不算知名,他们做的事情叫做「共享工作空间」。这个概念听起来洋气,其实就是合租办公室,租下一大片写字楼,再隔成一个个工位租给其它公司,按我们国内的说法,俗称「二房东」。

WeWork 是其中比较大的一家,现在估值已经 100 亿美元了。我一直对这件事情有着庸俗的好奇心——为什么「二房东」这个看起来很传统的生意也能被资本市场如此看重?这个模式,在国内能不能走通?尤其是我们在去年开始意识到自己租下来的办公室过于宽敞,其实也在考虑将其分租给其它公司。节约成本当然是一方面,但光节约成本是没有想象力的,能不能把它看成是个新的商业机会,拓展成一个有意思的服务?

于是我二月底在美国休假的时候去拜访了一下 WeWork 和湾区一系列其它的共享工作空间,如 Hanahaus、Hacker Dojo、The Vault、Workshop Cafe 等等,希望看看别人是怎么做的。

WeWork 的这个办公空间在旧金山繁华地段,一整座楼,地上五层加地下一层,可以容纳 550 人。办公室的氛围和硅谷常见的创业公司无异,有共用的大厅,也可以有独立的办公室。大厅里每个人都在安静地工作,我走过拍照的时候还担心打扰到大家。在这里租一个工位,每个月要 $500,独立办公室则从 $700 起,目前已全部售罄,要入住的话要到 waitlist 中等两三个月。如果每个月交 $50,则可以随时进来找一个空的位置坐,但不能把东西放在这里。实际上这几家共享工作空间的收费模式都大同小异。有一些更像咖啡馆一点,提供每小时 $3 的时租服务。时租、专享工位、独立办公室… 大致是这几档服务。

如果按照国内的很多套路,我本来以为 WeWork 会把创业公司的一系列服务都做了,比如投资、招聘等等。但没有。至少目前还没有。WeWork 提供的「产品」还是专注在办公空间本身。这个办公空间做为一个产品,还是挺优秀的。黄金地段,设施一流,网速也不错,免费咖啡茶水。考虑到创业公司的需求,他们也提供了快递收发、公司注册等服务,而且做得不比我见过的大多数创业公司逊色。

WeWork 的租户确实大多数都是小型创业公司或者自由职业者。为了给他们提供更多价值,WeWork 会举办很多交流、路演活动,也和很多企业服务合作,推广给自己的租户,例如可以打折购买 Slack。WeWork 更强调自己是一个共享社区,而不仅仅是一个写字楼的运营商。我注册后,因为把地点选在了旧金山,每周都收到 WeWork 发送的很多活动邀请,从瑜伽课到业务交流早餐会,还蛮吸引人的;WeWork 还提供了一个线上社区,供租户进行社交。

我在旧金山工作的朋友向我介绍,别看一个工位 $500 按北京的标准来看很贵,在旧金山、再考虑上因此带来的灵活性,实际上还是一个非常有竞争力的价格,何况买到的东西也不差。WeWork 的运营效率也很高,旧金山的这个工作空间只有五名全职员工在运营,其中三位是社区运营经理,两位清洁工;WeWork 全球只有 250 名员工,管理 70 个容纳数百人的工作空间。这些都是最直接的商业逻辑,用更低的成本来提供更高质量的服务。

但这仍然是一个没有很高门槛的业务。同为共享经济,AirBnB 或者 Uber 利用的是用户贡献廉价资源,还可以形成网络效应;WeWork 的所有工作空间都是自己租赁运营,更为传统一些。如何避免陷入同质化竞争和价格战?

我想,仅仅是一张在黄金地段的工位,是无差异化的。加上 WeWork 提供的周边服务,就有了一些差异化。再加上社区运营来创造的情感氛围,租户在其中获得的就不仅是一张工位,而是一个全面的、印象深刻的体验。这样的体验凝结在 WeWork 这个名字下,就是品牌了。这个品牌为 WeWork 带来口碑,可以让它收取一定的品牌溢价,也许也可以让它用更低的成本租到办公室,还可以保证其上座率。这是品牌的作用。

WeWork 在这周发布了一个新的业务——WeLive。从分租办公室,走到了竞争更加激烈的分租公寓,我想还是希望用同样高质量的社区服务来吸引喜爱自己品牌的年轻人,也可以继续巩固品牌。仅仅是分租办公室,是很难有想象力的。但如果是属于年轻一代的房地产品牌,则是有想象力的。

所以也许并没有什么秘诀。互联网归根结底还是服务行业,有时候我们总是试图通过「互联网思维」找到某个捷径,一个能反败为胜一骑绝尘的神秘策略,但归根结底,商业还是一点点把好的策略执行出来的。通过优质的产品和服务来建立口碑和品牌,精细控制成本提升运营效率,在哪个行业都是好的策略。只是你相不相信、能不能做出来。

而很多厉害的公司,就是把这样平白无奇的、没有什么想象力的、非常传统的业务,一点一点做好,取得成功。

一个关于我们如何贡献世界的决定

2016 年 3 月 19 日 by 0 comments

大家总说豌豆荚是一家「有情怀」的公司。我想往往在大家说这句话的时候,既有认可,也有怀疑,毕竟在很多时候,「情怀」和许多人眼中的「成功」是冲突的。我们从创办豌豆荚开始一直在思考这个问题。我的小伙伴崔瑾上周在我们内部做了一次分享,我觉得非常精彩,也代表了我们一直的一些观点。下面整理成文,和大家分享、共勉。

—junyu

A photo posted by Junyu Wang (@junyu) on

使命和价值观本质上是我们做了一个持久的、稳定的、可依赖的决定,一个关于我们将会如何贡献这个世界和周围的人和事的决定。

去年年底,快播庭审时 CEO 王欣提出的「技术无罪」言论颇是引发了一阵热议。相比之下,我更同意 AlphaGo 创始人 Hassabis 谈及人工智能时提出的另一个观点:「技术本身是中立的,但它是一个学习系统,因而会不可避免地受到设计者价值观和文化的影响,所以我们需要非常谨慎地思考价值观问题。」

豌豆荚的使命是什么?关于豌豆荚如何贡献这个世界和我们周围的人和事,我们的决定是什么?就是我们要通过我们的作品,把更大更美好的世界分享给我们的用户。豌豆荚在行业里做好产品的能力一直有口皆碑,所以,我们要通过我们的「作品」来贡献世界 —— 把更大更美好的世界呈现给他人。如何行动才能达到这个目标?也就是我们的价值观,我们认为只有通过「相互支持、向上生长、做作品、有创造力、简单」才能不断实现我们的想法。

这意味着什么呢?我刚才讲到,这个决定是持久的、稳定的、可依赖的。它意味着当我们设计产品、编写程序、收集反馈时,我们可以非常放心地知道,自己每天 10-12 小时的努力给用户带来的是有用的 App 和服务,而绝不是乱七八糟的东西。我们的搜索研发团队做的产品,每天能够帮助我们找到近千款的新应用,这些新产生的应用经过团队筛选,会有不到 10% 对用户无害的、有一定帮助的上架,我们的应用发现团队会在这里面再挑出来可圈可点的几款推荐给用户,并且他们推荐给用户时要求自己「告诉用户应用本身的样子」,绝不会过度粉饰。这意味着我们作为一个团队,有意为之或者潜移默化地建立了一个系统,在这个系统里,我们每个人都在贡献这家公司,都持续以「把更大更美好的世界分享给用户」为目标地贡献世界。我们还会经常提起的一个例子是「豌豆洗白白」,事实上「豌豆洗白白」是一个帮助用户清理山寨应用的功能,我们推出之后,360 推出了同样的功能,不过它们起名为「照妖镜」。

我们每一个人,无论你什么时候加入豌豆荚这个体系,无论你待了多长时间,我们都必须以这种方式可靠、可依赖地贡献周围的人和事。

使命和价值观的成功是一个过程,而不是结果。

怎么定义成功?是财富吗?是影响力吗?我想我可能没有办法跟大家讲成功学,没有办法告诉大家成功的路径。使命和价值观帮助我们规定了长期的方向,以及我们奋斗过程中的体验。之前在朋友圈里看到过一条信息,大概的意思是「梦想如果不能成功的话就是笑话」。关于这个我有不同的看法。想法是用来实践的,不是用来追的,作为想法之一的梦想也是用来实践和体验的,不是用来追的。那么对于豌豆荚的使命,用作品把更大更美好的世界分享给用户这件事情,怎么说成功呢?如果悲观的来讲,我们每一天都能够做的更好,做的更多,你可能永远都没有办法达到成功;如果乐观一些讲,我们每一天都在践行它。就以豌豆荚设计奖为例,我们坚持运营了四年,现在已经有 330 多期了。我们还在坚持以每周一期的频率继续做,每期有几十万的用户会看到我们推荐的应用。我觉得这就是实践,我们每一次的更新,都是在向用户推荐好的内容。

理想主义不会让豌豆荚死掉,但不脚踏实地会。

去年 ChinaJoy 前,为了能够在游戏市场提升影响力,游戏团队决定把中型渠道整合起来形成联盟,从有这个想法,敲定八家厂商,到写好新闻稿,用了多久?只有一夜时间。我由衷地对游戏团队感到敬佩。什么叫敢想敢为、脚踏实地,我想这是最好的例子吧!这就是简单,简单的想把一些事情做好,这也是脚踏实地。

应用搜索业务,我们做到今天「全和快」,这是以年计的项目,无数的小事不断积累,让我们总是能够在 Clash of Clans 升级的时候先人一步,形成我们的区隔竞争力。

使命和价值观,是我们作为一个团队,朝着共同的目标努力拼出来的,就好像联盟是一个电话一个电话磕出来的一样,作品是一个细节一个细节执行积累出来的。

丁香园,一个已经有 16 年历史的创业公司,它们在去年做了一个全科诊所,帮助解决普通人看病难、看病贵的问题。现在几乎同豌豆荚同时成立的春雨医生也开始在做这个方向,不管结果怎样,这都改变了一些事情。

我特别想说一下网易,网易之前在三大门户里面不是最风光的,品牌也是常年同游戏联系在一起的。但是,在过去两年,网易瞄准了现在中国正在崛起的人群,做了大量产品:饭饭、有道云笔记、网易八方、LOFTER、网易云音乐、网易公开课、网易新闻客户端。比如 BBC 出品的纪录片是全球最好的纪录片之一,最初几乎只有网易公开课引进。这些产品让我们对网易的想法大为改观,而且它们在推动着中国对自己有要求的人群的浪潮的发生和加速。

GitHub 和 Airbnb 都是有 8 年历史的公司,Dropbox 面对 Google Drive 的竞争进入了企业市场,知乎是周源和李申申的第二次创业,创业很难,需要坚持,而坚持的根本动力是我们在做我们认为有意义的事情。

践行使命和价值观会让我们在商业化的道路上走得更顺。

先讲一个我觉得商业利益和使命、价值观结合得很好的例子——「本来生活」。可能有些人对「本来生活」会有诸多吐糟,但今天我想说说它让人尊敬的一面。

「本来生活」的创始人叫喻华峰,在 12 年创办了「本来生活」。「本来生活」比较成功的产品和 Marketing 是褚橙。褚时健一手打造了亚洲最大卷烟厂玉溪卷烟厂,但是,那一代的企业家,除了柳传志和张瑞敏,剩下的没有获得保全的,全部在监狱里,大家如果感兴趣可以去看《激荡三十年》或者《大败局》。褚时健也不例外,应该是九十年代中期被抓了起来,95 年女儿在监狱里自杀。2002 年保外就医,开始开山种橙子。那是褚时健已经是 70 岁老人,简直不像是现实,就像是电影一样,本来生活和喻华峰选择了褚橙,表达了自己的敬重。

再说说奇葩说,这也是媒体人创业。央视出来的马东,我们跟他们谈过合作,很遗憾没有成功,他们的广告控制非常严,广告部门不会影响内容。马东他们也真的是非常辛苦,变着花样让广告也娱乐有趣起来,甚至观众会期待这一期关于广告的包袱。这是很难的事情,也是很需要智慧的事情,但是他们都做到了。

豌豆荚也是一样的,我们的品牌广告,虽然刚刚起步,也非常困难,但是,我们有了不小的进展。这是使命、价值观同商业利益结合的很好的事情。在准备「皇室战争」Android 版发布时,Apps 的老师们已经积极行动起来了,我想这个产品以及它的商业化太符合豌豆荚了,大家加油!每年我们都会认真的同用户交谈,每年「设计好」都会出现在我们的关键词里,这也成就了豌豆荚的品牌和核心竞争力。

我想如果我们不坚持我们的使命、价值观,我们就只能做出同别人一样的产品,,那只有死路一条。坚持我们自己的做事方式,踏踏实实做出来,我们就会拥有自己的核心竞争力。

「家」从来都不是豌豆荚使命和价值观的目标,而是一个阶段的工作文化。

有些人会说豌豆荚的价值观变了,没有原来那种「家」的感觉了。我想说,「家」可能从来都不是我们的使命和价值观的目标,「家」是我们在创业早期,人员比较少的时候,自然而然形成的最有效率的工作文化,也就是大家说的氛围。我们会对工作文化根据不同的阶段、不同的业务属性、业务目标进行调整的,如果我们没有适合当前的工作文化,旧的工作文化对实现我们使命、价值观起到反作用。

可能大家也会感觉,随着我们业务规模的扩大,竞争的加剧,我们的事情变得挑战越来越大了,公司也多了很多冲突,很多豌豆皱眉头的时间越来越多了。我想说,一团和气不是我们的价值观,冲突未见得是坏事。这更多的是个人风格,你有多游刃有余、有多强的耐力、耐心面对和解决冲突,也直接影响了你能凝聚多大的团队,直接决定了的个人天花板。

我想我是一个很幸运的人,如果只有我一人,我没有任何可以走到今天的理由,如果没有每一个我的伙伴们,没有曾经来过的每一个豌豆,我绝对没有理由可以产生今天的影响力。

豌豆荚的每一个豌豆都很优秀,我们要一起作为一个团队,不断去探索,以豌豆荚的方式贡献世界。我们最近看了很多用户的趋势,今天我也讲到了很多的跟豌豆荚一样的中国企业,豌豆荚并不另类,我们要反复实践我们的梦想,我也希望能够伴随每一个优秀的年轻人实现我们在豌豆荚的跳跃,我们乐见大家质的变化。

不是每个火箭都能升空,但它们背后都有创造的快乐

2016 年 3 月 11 日 by 0 comments

前些日子去了一趟硅谷,拜会了几位朋友。其中有一位,在 Facebook。他在 Facebook 有五六年的时间,聊起这几年做的事情,「好像差不多都 sunset 了」,他说。

那天天气很好,所以可能我看不到我那位朋友脸上有什么沮丧的表情。事实上,也确实没有什么好沮丧的。其中一个四五年前的项目,产品根本没有面世,外人也不知道其存在,但当时为那个项目建造的系统却在 Facebook 的其它产品中派上了大用场,现在每天服务数以亿计的用户。这有什么好沮丧的。

回想我自己的职业生涯,做过的项目大多数早已了无踪影。Google 以创新著称,这背后是不计其数的失败尝试。WikiPedia 上有一个词条叫《List of Google Products》,罗列了 Google 所有曾经存在的产品,我数了一下,大约已经有 1/3 不在了,其中包括几乎所有我参与过的项目。但对于我自己来说,许多曾经失败过的想法,今天仍然会继续尝试。并且,你知道可以比原来做得更好。

我想起另外一个在书上看来的故事。Jony Ive 为 Apple 做的第一个设计,是一个组合式平板,键盘装上是笔记本,键盘拆下来就是一台平板。对,就像 Surface Pro 或 iPad Pro 那样。区别在于,这是个完成于 1991 年的项目,整整 25 年前。设计完成后,项目并没有投产。之后,Jony 在 Apple 做了 Newton,还有 iMac、iPod 等等经典作品。2003 年,Apple 的设计团队了解到多点触控技术,一开始想用在平板上,后来又半途而废,转身先做出了 iPhone。2007 年,iPhone 发布;2010 年,iPad 发布;2015 年年底,iPad Pro 最终发布。25 年。

即使是颠覆式的创造,你也能看得到它一点点的进化路径。当你的年龄渐长,从业经历越丰富,就会越来越难在 brainstorm、hackathon 中听到一个「全新」的 idea。但同样,你不会再像年轻时一样只对从未听说过的全新 idea 而感到兴奋。你明白每个 idea 和历史发生的每一次交集,都会通向一个更大概率的成功。,你为此而兴奋。

但也在那个天气很好的中午,我想,如果身在北京,就很难有这样的心境。我们每次承认尝试失败、关闭项目,总带来的是团队的愤怒和离开,那个 idea 就会被永远打入冷宫。我最近在想,这可能是因为我们太过于习惯于解决一个确定的问题。这是一个线性因果论的世界观,你预期你的付出一定能得到即时的、可见的、外部的回报。努力做题,考试成绩就能提升,这几乎是我们每个人都熟悉的努力路径。类似的,我们会期待只要按需求做完了设计、写完了代码,产品就没有道理不会成功,公司没有道理不会成功。而似乎没有这些「成功」,就没有自我价值的实现。

当然,不是每家创业公司都在创造,也不是每个人都适合创造。给补贴,用户就会来,这是确定的「成功」,许多人更喜欢做这样的创业,但我觉得不是创造。今天中国在互联网上的创造,尤其是在商业模式上的创造,在很多方面已经远超过了我们的美国同行。去年 Wired 曾经有一期封面介绍 Facebook 在 Messenger 上的大梦想。我边读边想,这不是我们已经在微信中习以为常的功能么?中国的互联网行业,非常了不起,这是由我们勤奋的同行们堆积而成的。但我们会仍然因为失败的探索而焦虑、而胆怯、而否定自我,而没有获得冒险的快乐。

而硅谷,在街上的咖啡馆,人们谈论着机器人、太空探索。不是每个火箭都能升空,Elon Musk 的可回收火箭几乎每次都在众目睽睽下爆炸,人们也会焦虑、沮丧,但创造就在这之中一点一点发生。那个周日下午走进一个 cowork space,角落里的 3D 打印机一直在嗡嗡作响,一群小学生正在参加一个 Hackathon,也许是第一次感受创造的快乐。